El principal problema es el que se refiere al modelo elegido para definir qué es una estrategia. Esto no es menor, ya que estrategia no es un término unívoco, y por supuesto, depende de qué se ha consensuado (en lo académico, o en el ámbito de negocios/actividad en particular)

Acá voy a retomar la discusión sobre El Arte de la Guerra versus El Modelo Delta que inicié con comentarios fieles a mi estilo en Facebook en donde afirmaba que el que puso de moda el libro de Sun Tzu en la lectura sobre negocios era un paranoico.

El año pasado descubrí el Modelo Delta , de Arnoldo Hax (MIT) y en ningún momento encontré esas frases paranoicas que algunos citan pensando que Estrategia equivale a tácticas de guerra.

Cuando leí partes de El Arte de la Guerra muy utilizadas en escuelas de negocios me pregunté si era serio que enseñaran eso a gente que estudia administración o business management. ¿Qué puede tener de vigente algo tipo «ataca a tu enemigo cuando esté fuerte».? Saliendo de lo humorístico, hay gente que basa cada paso según lo que hacen sus competidores. Gente, hablando de empresas que hasta entrenan a sus equipos:estudiando lo que son los otros, y lo que no son ellos.

¿Cuál es el gran error de este enfoque popularizado de definir una estrategia según lo que hacen los competidores? Esta visión ha sido -y es-sostenida por muchos académicos aún: estrategia es cómo conseguir ventaja competitiva. Pero, como dice Arnoldo Hax, autor del libro, genera muchos problemas ya que se parte desde una posición que fue definida por otros. Pone al competidor en el centro del management, y lo convierte en el motor de cada iniciativa.

The essence of strategy should not be viewed as achieving competitive advantage but rather as a way of gaining customer bonding.

«Bonding», linda palabra, básica para entender el Modelo Delta ya que lleva a conocer en profundidad la cadena de proveedores, clientes, de la propia industria. A todos los que ayudan a hacer nuestro servicio/producto y que podrían ayudar a hacerlo mejor. Pone énfasis en definir los criterios que van a permitir segmentar los clientes, definir cuál es ese «bundle de competencias» y en cuál de las tres posiciones del Modelo uno se puede ubicar en base al extensivo análisis de cada una de las variables que lo conforman.

La clave para explotar oportunidades de crecimiento y rentabilidad es combinar las necesidades de los clientes con las competencias de la empresa. Hay que ser audaz, creativo y rápido. No olvidemos que Delta es transformación, por eso para Hax: strategy is change. Y varias veces dice «remember, commodities only exist in the minds of the inept» ¿Qué quiere decir? Que si una empresa llega a una posición en la que se commoditiza (le cuesta diferenciarse y obtener mayor rentabilidad) tiene que implementar un nuevo modelo que transforme la forma en la que ofrece sus productos o servicios.

Nada de esto implica desconocer a los competidores, hay que estudiarlos….pero no imitarlos.

Entonces, este nuevo modelo de estrategia me gusta porque en sí la definición de una estrategia es un proceso complejo, interno, de transformación. Y es más bien todo un proceso que se hace para definir qué queremos ser, y en dónde nos queremos posicionar, no las acciones específicas para cada uno de esos objetivos, que comúnmente se confunde con la estrategia en sí.