Cuando Peter Thiel sacó su libro Zero to One fue criticado por decir que todo emprendedor o negocio que está empezando debería construir un monopolio. Thiel es uno de los más importantes inversores de Internet, por ende, su visión sobre la estrategia se aleja de las “tradicionales”. Aunque creo que puso sus ideas en esos términos para generar polémica y diferenciarse de definiciones académicas, éstas últimas se destacaron en las últimas décadas por promover lo mismo que Thiel: evitar la competencia y la commoditización a toda costa. Por ende, el pensamiento estratégico se ha concentrado en las formas de lograr un posicionamiento único y diferenciar una organización o empresa en un contexto cada vez más difícil.
Para empezar, algo que comparten varios de estos autores es un rechazo hacia definiciones que se difundieron en la literatura del pensamiento estratégico de tipo militar, que igualan a la estrategia con la competencia o la rivalidad (Hax, 2010; Kim y Mauborgne, 2005; Thiel, 2014). Esta conceptualización es resumida en la frase de Napoleón en Waterloo: «Puedo imaginarme una cosa peor que ganar una guerra y eso es perderla”; la estrategia pensada como una competencia o rivalidad se convierte en un proceso destructivo, en el que hay que ganarle a alguien, y en el que, por ende, alguien pierde (Hax, 2010, p. 2). Este punto de vista es problemático porque pone al competidor en el centro de la gestión o el management, y lo convierte en la fuerza motora de cada iniciativa, dice Arnoldo Hax, sobre quien ya me referiré en profundidad. Por lo tanto, tal consideración de la estrategia, reduce las posibilidades de lograr una posición única en un mercado o industria determinada. Ya volveremos a ver un poco más sobre qué proponen cada uno de estos autores para definir una estrategia o un posicionamiento estratégico.
Chan Kim y Reneé Mauborgne, los creadores de la «Blue Ocean Strategy» también señalan que el foco del pensamiento estratégico, en particular en el mundo corporativo, ha sido la competencia, debido a las raíces militares del mismo (2005, p. 6). Ponen buenos ejemplos: los CEOs (“chief executive officers”) son denominados así por oficiales en jefe ejecutivos, nos referimos a los “headquarters” de una empresa (cuarteles generales), entre otros. Así descrita, afirman Kim y Mauborgne, la estrategia es sobre la confrontación con un oponente, y la victoria sobre una batalla en un determinado terreno. En oposición, estos autores desarrollan un abordaje de la estrategia según el cual el universo de la industria y los mercados no es constante, sino que es cambiante y se crea a lo largo del tiempo. También Thiel (2014) se refiere a esta tradición que involucra el lenguaje militar para hablar de la estrategia (que conste que yo también hice referencia a toda esa paranoia alrededor de enseñar a Sun Tzu a los MBAs). Dice: “usamos headhunters (mi aclaración: reclutadores, aunque la traducción literal sería “cazadores”) para construir fuerzas de venta que nos permitan tomar un mercado cautivo y obtener ganancias” (Thiel, 2014, p. 37). La competencia es destructiva porque nos lleva a sobre enfatizar oportunidades o copiar lo que ya ha funcionado (p. 39). Thiel sostiene, además, que la competencia es una ideología (una forma de decir, que es mala). “Promovemos la competencia, internalizamos su necesidad, y actuamos según sus mandamientos; y como resultado, nos tendemos una trampa a nosotros mismos -aún cuando más competimos, menos ganamos” (p. 4).
Luego de ver la problemática de la que parte la definición de estrategia, veremos cómo diferentes modelos buscan diferenciarse del pensamiento estratégico tradicional.
Empiezo con Michael Porter (2011), que es un clásico de la literatura y análisis sobre esta temática. Para Porter, el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes a las de los rivales, o bien “realizar actividades similares de manera diferente” (p. 102). La clave reside en obtener una posición única y valiosa, que se logra a partir de conocer el diferencial único, que nos permite tener esa ventaja competitiva, no en base a identificar lo que hacen los competidores, porque en la actualidad las estrategias se pueden copiar fácilmente. Esto se debe a una rápida difusión de las mejores prácticas, por métodos de estudio de la competencia como las mejores prácticas, (o el “benchmarking”) (2011, p. 102). Entre las técnicas de gestión que pueden imitarse rápidamente se encuentra la incorporación de nuevas tecnologías, y los avances e innovaciones que mejoran las formas de satisfacer a los clientes. Esto me parece muy importante para entender ahora por qué gente como Thiel dice que naturalmente hay que buscar monopolios, o “hacer una sola cosa de forma única”.
A medida que los rivales se imitan mutuamente en términos de mejoramientos de la calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores, las estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras por pistas idénticas donde nadie puede ganar. Dice Porter: “Mientras más los competidores tercerizan sus actividades a proveedores eficientes, a menudo los mismos, más genéricas se tornan esas actividades” (2011, p. 103). La posición estratégica se logra a partir de una “selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor” (p. 103).
En este sentido, Porter propone hablar de tres tipos de posiciones estratégicas, que surgen de tres fuentes distintas. En primer lugar, un posicionamiento puede basarse en la producción de un grupo de servicios y productos de un sector (p. 104). Un segundo tipo de posicionamiento puede estar basado en la satisfacción de las necesidades, y orientarse a servirle a un tipo de clientes o segmento específico (2011, pp. 104-106). Porter aclara en este tipo de posicionamiento que “las diferencias en las necesidades no se convierten en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de actividades para satisfacerlas también sea diferente” (p. 106). A menudo surgen nuevos grupos de clientes o emergen nuevas necesidades a medida que las sociedades evolucionan; aparecen nuevos canales de distribución; se desarrollan nuevas tecnologías; y aparecen nuevas maquinarias o sistemas de información (mi cursiva) (Porter, 2011, p. 105). Estos cambios o innovaciones también despejan las restricciones para que surjan nuevos competidores, que ven nuevas formas y potenciales de buscar un posicionamiento estratégico en determinada industria. El tercer principio es el “posicionamiento basado en el acceso”, que implica segmentar a los clientes a través de distintas maneras, como por ejemplo, la ubicación geográfica u otro parámetro que requiera actividades específicas para llegar a los mismos de de la mejor manera (p. 106). En síntesis, cualquiera sea la estrategia o el posicionamiento elegido, señala Porter, debe marcar una diferencia que se conserve en el tiempo (p. 107). Y acá es donde dice lo que Thiel sugiere de una forma no diplomática.
Para Arnoldo Hax (2010) definir la estrategia en base a la competencia implica partir de una posición definida (o al menos influenciada) por otros. Su modelo Delta (proveniente de la letra griega que denota “transformación” o cambio) implica conocer en profundidad la cadena de proveedores, que ayudan a que nuestro servicio/producto sea mejor (Hax, 2010, p. 1). «La estrategia es cambio». Este modelo aborda los cambios en el mundo de los negocios, como, por ejemplo, el desarrollo de tecnologías para el comercio electrónico o la comunicación a partir de la emergencia de Internet, que presionan para reformular los marcos y metodologías del management. Hax sostiene que hay que solamente mirar lo que hace la competencia, sin imitarla, y rechazar la commoditización. Para separarnos de la manada debemos ofrecer algo único a nuestros clientes.
Las empresas deben diferenciarse a través de un liderazgo y un sentido de negocios característico, que es lo opuesto de la comoditización. Para Hax, las commodities, por su naturaleza, son ordinarias e indiferenciadas; y la commoditization de una industria tiende a erosionar las ganancias de todos ya que exacerba la competencia entre rivales al bajar los precios para productos estandarizados. Para transformar la organización y llevarla continuamente hacia territorios desconocidos (2010, p. 3). El “bonding” (vinculación) o establecer un relacionamiento en el largo plazo con el cliente debe ser el fin de la organización, además de lograr ganancias y una posición estratégica.
La posición de liderazgo del negocio no sólo debe ser sólida, sino durable en el largo plazo, y, además, debe ser capaz de resistir los cambios inevitables que el ambiente genera. Hax considera que el deseo de construir una empresa con clientes individualizados parecería ser una paradoja: esto conlleva la necesidad de simultáneamente manejarse con el mayor alcance posible –poder ofrecer todo lo que los jugadores de relevantes de nuestra red son capaces- y hacer un target efectivo de clientes individuales. Pero Porter diría que esto es fácil de imitar, a causa de la rapidez con la que se difunden los métodos de benchmarking. Para Hax, es crucial aprovechar las herramientas tecnológicas y de Internet.
El Modelo Delta de Hax propone tres opciones diferentes de posicionamiento estratégico: El primero es Best product (Mejor Producto), el segundo es Total Customer Solutions (Soluciones Integrales para el Cliente), El tercero es System Lock In (Sistema Cerrado).
Best Product: el cliente es atraído por las características inherentes del producto. Esto se logra a través de un bajo costo -lo que permite ofrecer un precio bajo y hacer eficiente la infraestructura- precio bajo o por un producto diferente, por el cual el cliente está dispuesto a pagar más. Total customer solution: el bonding se da a través de ofrecerle al cliente soluciones integrales, y un espectro amplio de productos y servicios que satisfacen la mayoría de sus necesidades. En System Lock-In, la empresa consigue una posición dominante en el mercado que le da un liderazgo indiscutido. Esto se logra por medio del desarrollo y ownership, siendo mediador entre el cliente y los proveedores o el único que ofrece x servicios (monopolio) (Hax, 2010, pp. 5-6)
“No compitas con tus rivales, convrtílos en irrelevantes” dicen Kim y Mauborgne. A la hora de buscar nuevos espacios de mercado, los creadores de la la “Blue Ocean Strategy” postulan que competir sino avanzar sobre territorio no explorado para crear algo nuevo (p. 4). El foco dominante del trabajo de estrategia durante los últimos veinticinco años ha sido sobre la competencia basada en océanos rojos, término con el que se refieren a los mercados o industrias ya conocidas (Kim y Mauborgne, 2005, p. 5). En los océanos rojos, los límites de las industrias están definidos y aceptados, y las reglas competitivas del juego son conocidas. Aquí, las compañías tratan de superar a sus rivales para obtener una porción de la demanda existente, que se reduce a medida que el espacio o segmento de mercado se llena. Esto se obtiene al no competir, por más que suene paradójico, dicen Kim y Mauborgne. Los productos se convierten en commodities con la competencia. (Sobre esto Hax sostiene que “los commodities solo existen en la mente del inepto”. Es decir, siempre hay forma de escapar a la commoditización de una actividad)
Kim y Maubergne dicen que para alcanzar ganancias y crecer, las compañías tienen que ir más allá de la competencia: necesitan “crear océanos azules”. Estos autores hablan de distintas fuerzas que llevan a la necesidad de crear océanos azules, como por ejemplo, el acelerado avance tecnológico, que ha llevado a un aumento de la productividad y la generación de todo tipo de productos y servicios (2005, p. 8). Pero, por el otro lado, hablan de un exceso de oferta, que se acentúa con la globalización y la disponibilidad de información sobre precios y productos. En síntesis, se refieren a un imperativo por crear océanos azules, una especie de mandato o urgencia debido al contexto global y las necesidades del management, aunque implican un alto nivel de riesgo. Un excelente ejemplo que ponen estos autores es el del Cirque Du Soleil, que generó una mezcla de producto de entretenimiento y circo de primera, creando un mercado que antes no existía.
Peter Thiel, como ya vimos al principio, se refiere a un “capitalismo de monopolio”:
“los monopolios creativos le dan a los clientes más oportunidades al agregar categorías nuevas de abundancia al mundo. Los monopolios creativos no son solamente buenos para el resto de la sociedad, son motores poderosos para hacer el bien” (p. 32).
Bueno, no me voy a extender acá a analizar este tipo de statement sobre el capitalismo, pero sí voy a decir simplemente que es un poco de «bias confirmation», o un deseo por reafirmar su propio pitch. El libro Zero to One resume las clases que Thiel dio a MBAs de Stanford, y a emprendedores, por lo tanto su visión está bastante orientada a estos últimos, más que a las empresas o corporaciones como podrían ser los casos de los primeros (Porter y Hax).
Lo que dice Thiel en términos de estrategia entendida como pensamiento orientado a generar un movimiento que nos de una ventaja (como el ajedrez), es empezar dominando un nicho, para luego ampliar el dominio sobre cierto mercado. Dice que a veces es mejor esperar a ser el último que mueve las piezas, a lanzar primero y ver cómo otros aprovechan las ganancias (algo que sucede mucho en Internet). Sí cabe destacar que Thiel, como tantos otros personalidades de Silicon Valley aboga por no seguir las reglas, o implementar medidas poco convencionales después de pasar por un camino muy convencional él mismo (por ejemplo, el mundo de las finanzas, o las universidades más reconocidas del mundo y luego promover una beca para quienes no estudien en la universidad).
A continuación voy a resumir las posiciones que vimos hasta el momento.
| Tema / Autor | Michael Porter | Arnoldo Hax (Delta Model) | Kim y Mauberge (Blue Ocean Strategy) | Peter Thiel |
| Definición de estrategia | Lograr un posicionamiento único | Bonding = estrategia es relacionamiento con los clientes | Hacer irrelevantes a los competidores a partir de crear algo nuevo | Construir un monopolio |
| Sistemas de Información/Tecnología | Sistemas de información | Internet y la tecnología permiten crear una red de proveedores para dar servicios novedosos | La difusión de precios productos a nivel global llev a una commoditización de marcas | La propiedad de la tecnología es clave |
| Cómo se logra posicionamiento | Ofreciendo un conjunto de actividades originales (únicas) en el largo plazo | System-Lock in (o posición dominante) se logra por el Desarrollo y propiedad de estándares de la industria | Arriesgándose sobre nuevo territorio o mercados poco explorados | Conocer bien un mercado antes de lanzar una innovación. Empezar con un producto que funcione y escalar |
En síntesis, desde hace unas dos o tres décadas, los avances tecnológicos y la información cada vez más disponible sobre condiciones de mercado e industrias es considerada un problema para la definición de una estrategia. Esto se debe a que si bien ayuda a tener conocimiento e información, difunde rápidamente prácticas y productos que son copiados, y así se ve una marcada tendencia a la commoditización (tendencia a la indiferenciación de productos y marcas) y por ende, baja en las ganancias o márgenes. Lo que autores como Porter definen como una necesidad de lograr un posicionamiento único, a partir de actividades específicas, Thiel define como la necesidad de construir un monopolio. Incluso estos autores le ponen nombres o títulos distintos a formas muy similares de plantear qué es definir una posición estratégica. Mientras que Porter se refiere a cómo los sistemas de información permiten incorporar a la empresa conocimiento del mercado para entender el ambiente, Hax ofrece tres alternativas en las que una incluye la propiedad de estándares o tecnológicos. A esto último apunta Thiel, por supuesto, porque es un inversor de Internet y startups tecnológicas.
En definitiva, creo que lo que plantean es bastante visible hoy en diferentes ámbitos, no sólo de la tecnología o Internet, en el que es importante hacer irrelevantes a los competidores, o desarrollar ese único diferencial que genere una posición dominante.
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Referencias
- Hax, A. (2010) The Delta Model. Reinventing Your Business Strategy. New York, NY: Springer
- Kim, W. Chan y Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.
- Porter, M. (2011). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. 100-117. https://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad1/ESTRATEGIA%20MPORTER%202011.pdf
- Thiel, P. y Masters, B. (2014). Zero to one. Notes on Startups, or How to Build the Future. New York: Crown Business.
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